アクセンチュア

第1回:変わることを躊躇わない、アクセンチュアのDNA

アクセンチュア
(写真左から)マネジング・ディレクター、金融サービス日本統括 森 健太郎、マネジング・ディレクター 長谷部 智也
PROFILE

(森)一橋大学経済学部を卒業後、富士銀行(現みずほ銀行)に入行。系列証券会社でのM&Aアドバイザリー業務を経て、2003年にアクセンチュアに入社。戦略コンサルティング本部に所属し、メガバンク、大手証券会社・保険会社等の金融機関を中心とした事業戦略、新規事業戦略プロジェクトなどを手掛ける。2006年に三菱商事に移りM&Aアドバイザリー業務に携わった後、2007年に再びアクセンチュアにジョインし2014年より現職。
(長谷部)東京工業大学大学院を修了後、さくら銀行(現三井住友銀行)に入行。1999年にA.T. カーニーに入社し、戦略コンサルタントの道を歩み始める。2007年にベイン・アンド・カンパニーに転じてパートナーにも就任。16年間コンサルティング経験を積んだ後で、大手総合アパレルTSIホールディングスに上席執行役員として入社、社長の右腕として営業利益を倍増させるターンアラウンドをリードする。その後マスターカードの日本地区上席副社長として日本におけるシェアを向こう5年で3倍増させるシェアシフト・ディールを指揮した後、2018年にアクセンチュアに入社。

目次
  1. -意図的に組織を揺さぶり柔軟性を保つ
  2. -戦略とそれを叶える仕組み作りの両方がないと価値は出せない
  3. -人もビジネスもデジタルの力で広がっていく
意図的に組織を揺さぶり柔軟性を保つ
44.2万人以上の従業員を擁する世界最大の総合系コンサルティングファーム「アクセンチュア」。その日本オフィスの中で戦略コンサルティングサービスを提供しているアクセンチュア ストラテジーもまた、他の戦略系ファームを圧倒する国内最大の規模を誇ります。今回はアクセンチュア ストラテジーにおいて、金融機関向けコンサルティングを展開しているFSチームのマネジング・ディレクターである森様と長谷部様にご登場いただき、アクセンチュアが持つ独自の強みや人材採用に関する方針などについてお伺いしました。
まずはお二方のご経歴をお聞かせいただけますでしょうか。
私は新卒で富士銀行(現みずほ銀行)に入行し、6年半弱勤務した後、2003年にアクセンチュアのSBA(ストラテジック・ビジネス・アーキテクチャー)グループという、現在の戦略コンサルティング本部の前身となる部門に入社し、以来ずっと金融機関を中心とした戦略コンサルティングを手掛けています。実は2006年に一度アクセンチュアを辞めて三菱商事に入社しまして、2007年に再度アクセンチュアに戻っています。
再入社の理由はどういったものだったのでしょうか。
三菱商事へは、証券会社時代に経験したM&Aビジネスのダイナミズムをより深く実現するべく「M&Aを自社のためにやる」という点に魅力を感じ、転職をしました。戦略と実行を兼ね備えていないといけない仕事なので、自分のキャリアには非常にプラスになったと思っています。一方で、それまで3年間経験した、アクセンチュアでの仕事のスピードは圧倒的に速かったということも実感し、もう一度アクセンチュアで経験を積みたいと考え、戻ることにしました。
ありがとうございます。では続いて長谷部さん、お願いいたします。
長谷部
大学院を修了して、最初は当時のさくら銀行(現三井住友銀行)に入行しました。支店に配属されて様々な業務を経験する中、たまたまA.T. カーニーが他のメガバンクにコンサルティングを提供したという新聞記事を目にしまして、そういう仕事もあるのかと思い、銀行を辞めて今でいう第二新卒のような形でA.T. カーニーに飛び込みました。A.T. カーニーで8年間、その後ベイン・アンド・カンパニーに移って8年間、計16年間コンサルティングに従事しました。そのくらい長くやっていると周囲から「コンサルばかりやっていないで、事業会社での経験をしないとダメだよ」と言われることが増えるのですが(笑)、ちょうどそのタイミングでベイン時代のクライアントからお声掛けいただいて、大手アパレルのTSIホールディングスにCOO職で転職しました。私のミッションはターンアラウンドだったので、Big4系コンサルティングファームも雇って自分のチームと合同で社内プロジェクトを回していきました。ある程度再生の目安がついたところで、金融の知見とコンサル経験を生かせるということで、マスターカードに転じました。

事業会社にはあわせて3年いましたが、コンサルタントとしての働き方が染み付いてしまっていて、短期間で一気に改善して目に見える結果を出すという、結局コンサルタントと同じような動き方をしていました。一方で、コンサルタントが変革の触媒であるのに対し、経営者はその会社の伝統やカルチャーにも気を配ってバランスよく会社を動かしていくため、双方に求められるものが違うということを肌感覚として体感しました。そして私自身は、性格的にも能力的にも変革のエージェントである方が適していると理解しました。

コンサルティング業界に戻るにあたってアクセンチュアにもっとも魅力を感じたのは、デジタルトランスフォーメーションに関する国内外の知見が他ファームと比して圧倒的だったからです。他社のお話もうかがいましたが、迷いはなかったですね。
アクセンチュアのデジタル領域は、具体的にはどう優れているのでしょうか。
長谷部
デジタル化戦略を立てるという部分だけをとれば、他の戦略ファームでも出てくる答えは同じようなものになると思います。そうなった時、アクセンチュアならその戦略に沿って、例えばスマホアプリを作るといった実際の開発作業や、何ならアウトソーシングで業務を丸ごと請け負う、といったことまでend to endで対応できる、というのがひとつ。もうひとつは、金融機関よりも先にデジタルトランスフォーメーションにさらされた通信メディア業界での知見や、プラットフォーマーとして覇権を握ったGoogleやAmazon、Facebook、Appleといった企業の成長過程に、アクセンチュアが深く関わっているという点です。デジタルといっても、最後はアナログな人間が扱うわけで、裏では泥臭い作業もたくさんあるんですよね。その実体験の生々しさはパワーポイントには表れない、提案の奥深さにつながってくると思いますし、これから金融機関が同じような脅威にさらされた時にアドバンテージになると思います。
最先端のデジタルの裏にある泥臭い部分も理解しているという強みがある、と。
長谷部
はい。もう一つ付け加えると、アクセンチュア自身が自分たちのビジネスモデルをトランスフォームすることを躊躇わないDNAを持っていることも大きな要素です。もともと会計事務所からスタートして、ITシステム導入コンサルで大きくなり、次に手掛けたBPOでコモディティの戦いになると見てストラテジー部門を立ち上げてブランドを引き上げ、デジタルで急拡大したと思ったら、次はクラウドとセキュリティだと言っている。常に世間より半歩くらい先にいるというか。だからこそ、それら最先端のテックカンパニーと伝統的大企業との間で、うまくブリッジするような役割を果たしやすい。アクセンチュアは自分たちが生き残るために危機感を持ってトランスフォームしているのですが、こうした姿勢を持っているコンサル会社は他にないですね。世の中の機能として「人に相談する」という役割はなくならない、という点に戦略系ファームは胡坐をかいているのだと思います。これまでは僅かなビジネスモデルの進化で成長拡大が可能でしたが、コンサル業界も量が質を凌駕しつつある今、これまでのようにはいかないと思っています。
森さんは内側からアクセンチュアの変遷を見ていらしたわけですが、それを実現する力の源はどこにあると思われますか。
2つあると思っています。ひとつは、クライアントからの要望がどんどん変わってきていること。我々のビジネスが変化してきたのは、いつもそこにあるお客様の真のニーズにどう応えるかを考えてきたからで、結果として総合力を蓄えてきたという外的要因があります。もうひとつは、アクセンチュアには意図的に組織を揺さぶるというか、働いている人間のスキルや思考の変革を活発に促す経営思想がある、という内的な要因です。例えば、それぞれの社員が持つファンクションとインダストリーの軸を定期的に変化させることで、その人のケイパビリティをより広げ、結果として組織全体を柔軟に保とうとしています。私も含め、当人にとっては当然戸惑いや葛藤もあると思います。急に「昨日までと違う方向で仕事をしろ」と言われるわけですから。でも、その新しい環境下で数年徹底して働くと、新しいものが生まれたり、新しいスキル・人脈が築けていたりする。弊社のクライアントである大企業は、変化の速い厳しい競争環境で様々なイシューに対応しており、このようなクライアントをリードすべき自分たちは、もっとアジャイルでいなければいけない、そのための力をつけるための施策がうまくワークしているのかなと思います。

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企業プロフィール

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53カ国200都市以上の拠点に44.2万人を超える従業員が働く、世界最大級のコンサルティングファーム。日本では1995年に拠点を設立。2001年にアクセンチュアへ社名変更し、現在は9500人以上が所属する国内最大級のファームへと成長した。多くのブルーチップ企業、政府/公共機関に対して「ストラテジー」「コンサルティング」「デジタル」「テクノロジー」「オペレーションズ」の5つの領域で幅広いサービスとソリューションを提供している。

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